bisnis indonesia populer

Oleh:Vibhas Ratanjee

BANK-BANKkomersial yang beroperasi di Asia Tenggara sangat terpengaruh krisis ekonomi yang melanda daerah tersebut pada 1997. Krisis ini bermula di Thailand, dan dampaknya dengan segera ikut terasa di Indonesia.

Pada Januari 1998, nilai nominal rupiah Indonesia jatuh hingga menjadi hanya 30% dari nilai yang pernah dicapainya pada Juni 1997.  Meskipun banyak bank terpaksa tutup atau bergabung agar dapat bertahan hidup, beberapa diantaranya berhasil bertahan dari badai ini dan terus bertumbuh dan berkembang sejak saat itu.

Satu bank menjadi terkemuka karena daya tahannya, ketegarannya, dan sifat pantang menyerahnya.  Didirikan pada 1957, Bank Central Asia (BCA) telah membangun dirinya sendiri sebagai salah satu bank terbesar di Indonesia sebelum adanya krisis ekonomi pada tahun 1997.

Setelah berlalunya krisis tersebut, Badan Restrukturisasi Bank di Indonesia (Indonesian Bank Restructuring Agency– IBRA) mengambil kendali penuh atas BCA pada awal 1998. Bank ini pulih kembali sepenuhnya pada tahun yang sama. Bahkan, pada Desember 1998, dana pihak ketiga kembali mencapai tingkatan yang sama dengan masa pra-krisis, dengan total aset yang dimiliki sebesar Rp67,93 triliun, naik dari total sebesar Rp53,36 triliunsetahun sebelumnya. Oleh sebab itu, IBRA pun melepas kembali bank ini kepada Bank Indonesia pada 2001.

BCA telah menjadi salah satu bank terbesar dan paling menguntungkan di Asia Tenggara.  Dengan didukung semakin meningkatnya kondisi ekonomi Indonesia selama beberapa tahun terakhir, BCA terus bertumbuh,dengan total aset yang dimiliki saat ini sebesar Rp 552 triliun.

Menumbuhkan Kebiasaan yang Kokoh

Apakah yang menyebabkan terjadinya pertumbuhan yang luar biasa ini,meskipun melawan arus pada masa yang mungkin paling berbahaya dalam sejarah negara dan regional ini? 

Armand Wahyudi Hartono,Direktur IT &Operasional BCA, mengatakan, kesuksesan bank ini pada dasarnya adalah akibat peningkatan kinerja dengan cara menjadikan keterlibatan pelanggan dan karyawansebagai kebiasaan. Menurutnya, kebiasaan adalah tindakan yang dilakukan tanpa pikiran sadar, dan para karyawan, manajer, serta pemimpin di BCA telah menemukan cara untuk menjadikan keterlibatan pelanggan dan karyawan sebagai bagian fundamental dalam kehidupan kerja mereka.

Jahja Setiaatmadja, Presiden Direktur BCA,menyetujui hal ini. Iamenambahkan bahwa banktersebut telah menciptakan lingkungan yang mendorong kebiasaan terlibat. Beliau meyakini bahwa dukungan, pelatihan, dan bimbingan yang diberikan para direktur dan manajer bank telah memastikan agar karyawan terfokus dalam keterlibatan.

Jahja masuk BCA pada 1990,dan telah membaktikan diri dalam berbagai peran manajemen. Ia ditunjuk sebagai Presiden Direktur pada 2011,dan dibawah kepemimpinannya, bank mengalami tahap pertumbuhan dan perkembangannya yang tertinggi.

Selama masa bakti Jahja Setiaatmadja sebagai Presiden Direktur, BCAsangat berhasil meningkatkan keterlibatan karyawan, sehingga menghasilkan dampak positif bagi pelanggan maupun bisnis. BCA telah mendapatkan Great Workplace Award  dari Gallup pada 2015sebagai perusahaan Indonesia pertama yang mendapatkan kehormatan ini. Bank ini masuk jajaran10% perusahaan teratas di seluruh dunia dalam Basis Data Keterlibatan Karyawan Gallup, sekaligus jajaran 20% bank teratas di seluruh dunia dalam Basis Data Keterlibatan Pelanggan Keuangan dan Asuransi Gallup.

Setelah suatu perusahaan menjadikan keterlibatan sebagai bagian dari standar dan prosedur kerjanya, bagaimana cara perusahaan tersebut dapat menjadikan keterlibatan sebagai suatu kebiasaan?  Bagaimana caranya perusahaan dapat mendorong karyawan agar dapat membawa kreativitas dan inisiatif masing-masing agar dapat melibatkan pelanggan, sekaligus melibatkan diri sendiri? Pengalaman BCA memberikan beberapa wawasan kunci dalam cara mencapai sasaran ini.

Menyeimbangkan Karyawan Baru dengan Karyawan Lama

Jahjamerasa angkatan kerja BCA itu unik, terutama dalam hal masa bakti para karyawan.  Kebanyakan karyawan telah bekerja di perusahaan ini selama bertahun-tahun, dan sekitar 7 dari 10 orang dari 21.000 orang karyawan BCA telah mendampingi perusahaan ini selama 13 tahun atau lebih. Tetapi, baru-baru ini Perusahaan telah mengadakan ekspansi besar-besaran,dan telah mempekerjakan kurang lebih 4.000 orang karyawan baru selama 2,5 tahun terakhir.  Dari semua karyawan baru ini, 7 dari 10 orang diantaranya berusia lebih muda dari 25 tahun.

Indonesia merupakan negara yang semakin lama semakin muda,dengan usia median 27 tahun. 46% dari populasi Indonesia berusia lebih muda dari 25 tahun.BCA memiliki posisi yang baik untuk mengambil keuntungan dari dividen demografis ini.

Tantangan yang dihadapi adalah cara untuk menyeimbangkan dinamika keterlibatan antara karyawan lama yang sudah menetap dengan rekannya yang masih muda. Bank BCA berhasil mencapai hal ini dengan cara mendorong rasa keterikatan dan kesetiaan tinggi di kalangan para karyawannya, sehingga tingkat keluar-masuk karyawan sangat rendah (secara keseluruhan sebesar 2%).

Jahja menolak asumsi bahwa karyawan yang lebih muda memiliki kecenderungan alami untuk bersikap tidak setia dan berganti pekerjaan sesukanya. Dengan pengarahan dan bimbingan yang tepat, karyawan BCA,baik yang tua maupun yang muda, akan merasa terus terlibat.Ia juga telah menanamkan keyakinan ini secara agresif melalui program-program pengembangan manajemen, untuk memastikan agar BCAbukan hanya mempekerjakan, tetapi juga mempertahankan orang-orang yang berbakat .

"Kita harus mencari bakat kepemimpinan dari dalam BCA sendiri.  Dan jika kita tidak dapat menemukannya (dalam Bank sendiri), maka kita harus berhasil mendapatkan (tenaga kerja) yang terbaik dari industri ini," kata Jahja."Tetapi, mereka harus sanggup dan bersedia menyerap budaya dan nilai-nilai kami."

Armand juga setuju."Betul, karyawan yang lebih muda cenderung lebih menuntut. Apabila mereka tampak tidak sabaran,itu hak mereka, mengingat tidak seperti di masa lalu, perubahan dapat terjadi lebih cepat. Kita perlu membiarkan generasi baru memberikan ide dan membuat perubahan dengan bebas."

"Kalau kita mendukung (karyawan yang lebih muda), mereka bisa sama setianya dengan generasi manapun juga," tambah Armand Hartono.

Untuk memastikan agar "energi mentah"dari karyawan muda tersalur secara produktif, bank mendirikan sistem formal maupun informal untuk berbagi pengetahuan, dan mengadakan penghargaan untuk inovasi.BCA membangun "komunitas praktek", atau kelompok-kelompok"penghancur masalah" operasional dan layanan pelanggan dengan cara menciptakan budaya inovasi, berbagi pengetahuan, pengalaman, dan mendorong karyawan-karyawan muda untuk bergabung menjadi anggota kelompok-kelompok tersebut.

Teknologi, terutama media sosial, memainkan peranan kunci dalam mendorong keterlibatan di BCA. Semakin cepatnya adopsi media sosial di Indonesia telah menjadikan media sosial sebagai perangkat yang sangat berharga.Para pemimpin seperti Armanddan Jahjasering berkomunikasi dengan karyawan muda via Black Berry Messenger (BBM) dan WhatsApp, platform komunikasi yang dipergunakan secara luas di Indonesia. Hal ini memungkinkan diadakannya diskusi dan debat harian mengenai ide dan inovasi baru, sehingga memperkuat pentingnya keterlibatan sebagai kebiasaan dalam kepemimpinan.

Bimbingan dan Pembelajaran Terus-menerus

Satu lagi kebiasaan  yang BCA usahakan agar tumbuh di kalangan para pimpinan dan manajernya adalah kebiasaan sadar untuk membimbing dan belajar secara terus-menerus.  Penelitian Gallup di BCA menunjukkan bahwa pembimbingan memiliki dampak menyebar: orang yang mendapatkan bimbingan lebih mungkin akan membimbing orang lain dibandignkan orang yang tidak mendapatkan bimbingan.

Untuk mendorong tren ini, Bank BCAbekerja sama dengan Gallup menjalankan program "bimbingan dimana saja"di cabang-cabang BCA tertentu ,yang telah diadopsi dengan cepat oleh para pemimpin dan manajer pada cabang-cabang tersebut. Hal ini memperkuat kebiasaan pembinaan pada setiap tingkatan organisasi,mulai dari atas.

Pembinaan (Coaching) memainkan peranan penting dalam menggalakkan pembelajaran secara terus-menerus di BCA.Manajemen menekankan pelaksanaan pembelajaran setiap saat, terutama pada saat senggang (down time). Beberapa tahun terakhir ini, kondisi ekonomi Indonesia tidak dapat diduga,dan pembimbingan dan pembelajaran selama masa-masa tiris dipandang sebagai cara untuk membangun kemampuan dan kesiapan memimpin.

Bimbingan dan pembelajaran terus-menerus dipergunakan untuk mengganti kebiasaan lama dengan kebiasaan baru.Armandmeyakini bahwa cara efektif untuk mengimplementasikan praktek terbaik adalah dengan cara mengganti perilaku lama dengan perilaku baru, terutama pada saat bekerja bersama para calon pemimpin yang baru muncul.

"Hasil itu penting,tapi tidak ada jalan pintas. Tidak ada 'obat ajaib'yang mencukupi jika kita ingin sehat.Inilah yang selalu saya katakan pada para calon pemimpin muda kita," kata Armand."Makan yang benar, tidur yang benar, atur diri sendiri dan atur waktu kita sendiri lebih baik. Kamu tidak akan ada waktu untuk melakukan hal-hal yang tidak efektif, atau yang tidak menambah nilai pekerjaan kamu–kamu sudah sangat disibukkan di BCA!"

Jangan Abaikan "Pemain Cadangan" Anda

Meskipun BCA telah berinvestasi sangat banyak dalam usaha untuk menarik dan mengembangkan "Pemain Utama"yang berbakat, tetapi BCA juga tidak mengabaikan para karyawan yang dianggap manajemen sebagai tulang punggung BCA: para "Pemain Cadangan"yang merupakan sebagian besar populasi karyawan Bank ini.

Jahja menekankan hal ini: "Menurut saya, cuma ada dua jenis orang yang bekerja untuk kita:orang yang benar-benar berbakat dan berambisi, yang memiliki kemampuan berpikir kritis, yang menyusun strategi yang dapat membantu kita berkembang...dan mereka yang 'biasa saja', orang-orang pekerja keras yang mungkin tidak mencari kenaikan pangkat dengan cepat.  Mereka mungkin hanya mencari kondisi kerja yang baik dan lingkungan kerja yang nyaman, tapi tetap saja mereka akan bekerja keras."

BCA memastikan agar para "Pemain Cadangan" ini mendapatkan fokus yang solid, meskipun BCA tetap mengadakan program yang efektif untuk mengembangkan para Pemain Utama melalui manajemen bakat dan suksesi.

Para "Pemain Cadangan" yang berkinerja solid ini dianggap sebagai jantung dari usaha BCA, dan mereka memainkan peranan penting dalam memberikan layanan kepada basis pelanggan BCA yang berukuran cukup besar. BCA melayani lebih dari 13 juta rekening. 

Oleh karena itu,BCA harus memastikan agar "mesin transaksinya diminyaki dan berjalan dengan baik" yakni dengan cara menyediakan jumlah staff yang memadai sehingga pelayanan akan selalu efektif setiap saat. Memilih Pemain Cadangan dan menempatkannya dalam posisi operasional yang penting merupakan strategi kunci.BCAmencari kemampuan kepemimpinan operasional yang tepat dan kesesuaian dengan budaya Perusahaan.

"Kami mencari orang yang memiliki pola pikir yang cocok – kami memilih pemimpin yang bersifat baik, memiliki integritas dan kebiasaan baik untuk berdisiplin,dan peduli mengenai Organisasi ini (secara keseluruhan),bukan hanya soal angka saja. Kami mencari pemimpin yang dapat memberikan kinerja baik tanpa meninggalkan nilai-nilai organisasi kami," kata Jahja.

Membangun dan Menjaga Sistem Setiap Saat

Menjaga agar karyawan agar tetap terlibat di bank yang berukuran sebesar BCA – karyawan yang tersebar di daerah geografi yang sedemikian luas dan tercerai-berai seperti nusantara Indonesian – adalah tantangan yang sangat berat. Selama beberapa tahun terakhir, BCAtelah memperkenalkan serangkaian kegiatan yang dapat membantu para manajer dan pemimpin untuk bekerja sama dengan tim mereka masing-masing, serta untuk membantu membangun dan menjaga keterlibatan tim mereka tersebut – dan pada akhirnya, membantu dan membangun keterlibatan para pelanggan mereka.

Tim-tim di BCA menyusun rencana tindakan untuk meningkatkan keterlibatan karyawan dan pelanggan,dan manajer di seluruh bank saling berbagi ide dan pendekatan dalam membangun keterlibatan.

Komunikasi intensif mengenai keterlibatan karyawan sepanjang tahun merupakan bagian inti dari kesuksesan BCA dalam hal keterlibatan. Lianawaty Suwono, Kepala Bagian Manajemen SDM BCA,menambahkan, "Niat kami adalah...mendidik semua tim dalam hal cara membuat rencana tindakan yang sesuai yang dapat dilaksanakan. Kami merasabahwa kami telah mengenai titik yang tepat untuk mengembangkan keterlibatan sejati dengan semua anggota tim, sekaligus memberikan hasil yang lebih baik."

BCA memastikan agar tim-tim yang mengalami kesulitan dalam mempraktikkan keterlibatan karyawan mendapatkan perhatian khusus. Suatu program "Zona Merah Hingga Biru", yang dikembangkan dengan bantuan Gallup,telah membantupara ketua tim dalam meningkatkan keterlibatan dengan cara memberikan bimbingan dan dukungan secara berkelanjutan.  

Program ini menyediakan dukungan dan bimbingan individual pada cabang-cabang "Merah"yang kinerjanya buruk secara kronis. Tetapi, pendekatannya tidak bersifat menghukum.  Sebaliknya,para manajer regional bekerja sangat erat dengan cabang-cabang ini agar dapat masuk ke dalam "Zona Biru" – cabang-cabang yang memiliki kinerja yang konsisten dalam hal metrika karyawan, pelanggan, dan usaha kunci."Fokusnya adalah menjadikan keterlibatan sebagai praktek yang bersifat konsisten dan kebiasaan sehari-hari, bukan acara Personalian tahunan,"kata Lianawaty.

Dalam hal meningkatkan keterlibatan,"Intinya bukanlah kebiasaan yang terlaltu ketat sebagai standar atau pengharapan. Menghargai karyawan saja belum tentu dapat membentuk kebiasaan baik," Ibu Lianawaty."Sebaliknya, BCA menjelaskan sejelas-jelasnya bahwa masing-masing kebiasaan berakar dalam pada nilai-nilai perusahaan: fokus pada pelanggan, integritas, kerja tim, dan usaha terus-menerus untuk memberikan yang terbaik."

Nilai-nilai ini,beserta perilaku spesifik yang terkait dengan masing-masing nilai tersebut, merupakan petunjuk jelas yang mendukung kebiasaan-kebiasaan yang bersifat produktif di kalangan manajer dan karyawan, sekaligus menjadi cetak biru untuk kinerja dan pertumbuhan individual, tim, dan organisasi.

Nilai-nilai ini tercermin pada rutinitas harian cabang-cabang BCA yang berjumlah 1.100 lebih. Briefing yang diadakan setiap pagi dan sesi komitmen yang diadakan setiap minggu sekali meneguhkan nilai-nilai inti BCA. Teknologi, misalnya BBM dan WhatsApp,membantu menjaga aliran komunikasi yang konstan antara manajer dengan karyawan.

Perusahaan mengadakan otomatisasi untuk proses-proses kerjanya. Perusahaan juga mempionirkan penggunaan video bankinguntuk melayani para pelanggannya. Armandmerasa bahwa investasi teknologi ini bukan hanya akan membantu BCA untuk memenuhi tuntutan pelanggan yang semakin meningkat, tetapi juga membebaskan para mitra terkait dalam membangun dan memperkuat hubungan mereka dengan pelanggan.

"Usaha kami adalah di bidang teknologi manusia," kata Armand."Intinya adalah bagaimana caranya mengotomatisasikan proses yang membuang waktu para anggota tim kami, sehingga mereka akan memiliki lebih banyak waktu untuk melakukan tugas yang lebih penting, dengan fokus lebih besar pada pelanggan."

Jalan Panjang di Masa Mendatang

Setelah masa pertumbuhan yang terus meningkat, ekonomi Indonesia kembali berada di simpang jalan, dengan banyak sentimen yang serupa dengan sentimen pada saat krisis 1998.  Tetapi,Jahja dan Armand menganggap bahwa penurunan yang terjadi pada saat ini hanyalah suatu koreksi, dan mungkin juga koreksi yang penting. "Selama masa perlambatan, kita dipaksa menjadi efisien, dipaksa untuk menghargai apa yang kita punya," Pak Armand.

Tetapi, ada sentimen positif kuat di Asia Tenggaramengenai rencana integrasi ekonomi ASEAN.  BCA sangat terfokus dalam memanfaatkan kekuatan yang dimilikinya:potensi tak terbandingkan pasar domestik berupa 250 juta jiwa penduduk Indonesia, yang pada umumnya masih belum menggunakan jasa bank.

Bagi BCA, inilah saat yang tepat untuk berfokus pada potensi pasar yang sangat besar yang ada di tangan dengan cara memupuk dan menjaga kebiasaan-kebiasaan yang positif dan produktif."Kita menanam pohon pada masa sulit, agar pada masa subur pohon itu akan menghasilkan buah yang dapat kita nikmati. Kalau pohon kita tanam pada masa subur dan hasilnya berlebih, maka buahnya akan busuk mubazir,"imbuh Armand.

Mahatma Gandhi pernah berkata, "Tindakanmu menjadi kebiasaanmu, kebiasaanmu menjadi nilaimu, nilaimu pun menjadi nasibmu."Memupuk kebiasaan baik akan menghasilkan hal yang berguna.  Bagi BCA, membangun kebiasaan keterlibatan merupakan kunci nasibnya, dan juga mungkin merupakan faktor penting yang membimbing misinya agar menjadi salah satu pilar utama ekonomi Indonesia, sekaligus menjadi bank pilihan seluruh rakyat Indonesia.

* Vibhas Ratanjee, Senior Practice Expert, berbasis di kantor Gallup Singapura